Le contexte social démontre qu’il est urgent de réinventer la représentation des salariés et renforcer ainsi l’intelligence collective à l’ère du numérique.
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Coach, leader, responsable de simplification… la libération de l’entreprise implique une transformation des responsabilités.
Face aux plates-formes d’intermédiation, les acteurs peuvent se constituer des avantages concurrentiels à partir de l’analyse d’informations hors de portée des algorithmes.
L’œuvre du dramaturge du XVIIᵉ siècle et plus largement la littérature classique offrent un éclairage inédit sur les concepts managériaux.
Pour les leaders, cette attitude n’a jamais été aussi essentielle. Or, sa mise en pratique demande une exigence particulière.
La gouvernance du nouveau régime de retraites remet en question le rôle des partenaires sociaux, réduit essentiellement à celui de conseil et d’appui technique.
Les difficultés à manager les collaborateurs sont présentées comme l’inconvénient principal du télétravail. Voici quelques conseils pour lever ce frein.
Plusieurs exemples montrent combien les questions réglementaires influencent la stratégie de répartition géographique des activités.
Le dernier rapport de l’Institut Montaigne réalisé avec l’OFRE souligne que, si les cas sont en majorité mieux gérés par les entreprises, certaines demandes se muent aujourd’hui en revendications.
Certains principes permettent de concilier planification minutieuse et adaptation aux circonstances si cela devient nécessaire.
En théorie, les sociétés du secteur privé ne devraient pas être concernées par le fait religieux. Elles font pourtant face à une multiplication des questionnements sur le sujet.
L’introduction de nouvelles pratiques de management ou d’une nouvelle organisation permet d’enclencher un cercle vertueux bénéfique en termes d’innovation produite ou stratégique.
Les organisations de « haute fiabilité » que l’on retrouve dans la chimie ou l’aéronautique se focalisent tellement sur la limitation des risques qu’elles sont désemparées lorsqu’un problème survient.
Dans une telle configuration musicale, les individualités doivent s’effacer au profit du collectif. Comme en entreprise !
S’inspirer de cette philosophie de vie japonaise peut être d’une aide précieuse pour la gestion des personnes dites à « haut quotient intellectuel ».
La recherche s’est pour le moment focalisée sur les processus et les résultats, passant généralement sous silence certains enjeux moins visibles de cette pratique.
Qu’elle prenne une forme autocentrée ou partagée, le choix du type de gestion des ressources humaines dépend en grande partie du profil et du réseau du dirigeant.
Rien n’est jamais acquis en la matière, quelles que soient l’expérience et la bonne volonté du manager.
En prenant en charge les tâches récurrentes et en fournissant une aide à la décision, les nouvelles solutions accompagnent l’évolution de la fonction vers des missions plus stratégiques.
Perçues négativement par les managers, les expressions de peur ou de tristesse peuvent pourtant révéler de précieuses informations sur des besoins bien spécifiques chez certains salariés.
Top contributors
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Professeur associé - Département Droit des Affaires et Ressources Humaines, TBS Education
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Professeur de gestion, Université Paris-Saclay
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Full Professor, IMT BS, Institut Mines-Télécom Business School
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Assistant Professor, Montpellier Business School
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Professeur des Universités, IAE de Brest, Université de Bretagne Occidentale, LEGO, IAE Brest
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Professor in Sustainability, Public and Private Policy Department, ESSEC
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Professeur de management - Chercheur au GREQAM AMSE, Kedge Business School
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Chercheur, Université Paris Dauphine – PSL
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Professeur et Directeur de l'Innovation, EM Lyon Business School
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Professeur de Conduite du Changement, Burgundy School of Business
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Directeur de l'École de Management Léonard de Vinci (EMLV), Audencia
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Professeur, Université Paris Nanterre
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Dean of Programs, EM Lyon Business School
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Enseignant vacataire, École des hautes études en santé publique (EHESP)
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Professeur des universités, Université Côte d’Azur