À quelques années d’écart, les géants français et suisse de l’agroalimentaire traversent des turbulences. Ces crises rappellent que la mission d’une entreprise passe par la satisfaction des clients.
- Professeur émérite de finance, GEM
La proposition d’une taxe supplémentaire sur les grands groupes qui rachètent leurs propres titres en bourse repose sur une série d’idées reçues sur ces opérations.
Le cas des « emprunts toxiques » souscrits dans les années 2000 a révélé des modes de décision qui interrogent au moment où le Sénat veut lancer une nouvelle étape dans la décentralisation.
Les scandales des moteurs truqués interrogent la marge de manœuvre laissée aux dirigeants et invitent, peut-être, à renforcer l’exercice par les conseils d’administration de leurs contre-pouvoirs.
Le groupe agroalimentaire, dont une partie des activités est certifiée « B Corp », a annoncé vouloir supprimer jusqu’à 2 000 emplois dans le monde pour améliorer sa rentabilité.
Dans ce contexte, la loi Pacte et la définition d’une « raison d’être » se révèlent peu efficaces pour éclairer la prise de décision des dirigeants.
Le plan Hercule, qui prévoit la scission de l’électricien français en deux entités et contre lequel les salariés se sont mis en grève le 19 septembre, semble contestable d’un point de vue financier.
Les écoles de management doivent développer leur recherche et se distinguer à l’international, le tout avec des ressources contraintes. Dans ce cadre, le recours à des profs indépendants se banalise.
Bref retour sur l’histoire tumultueuse de l’opérateur historique, 10 ans après la vague de suicides qui a marqué la France.
Une étude conduite auprès d’étudiants de Grenoble École de Management relève que leur vision de la finance est loin d’être monolithique.
L’annonce surprise de la montée au capital de l’État néerlandais souligne une nouvelle fois toute la fragilité de ces alliances entre grandes entreprises de nationalités différentes.
L'épisode révèle en creux les grands axes que pourrait suivre la politique industrielle européenne dans les prochaines années.
La chute du PDG de Renault révèle les lacunes du système de gouvernance des grands ensembles industriels qui lui ont permis d’accéder à une forme de toute-puissance.
La décision de la SNCF de se séparer de sa filiale spécialisée dans le transport par autocars se comprend aisément. Son rachat par la plate-forme de covoiturage, beaucoup moins.
La prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux dans la mission de l’entreprise est loin d’être une révolution. La nouveauté, c’est plutôt le pouvoir renforcé des actionnaires.
Aux États-Unis, les investisseurs ont tendance à associer la valeur d’une société à la célébrité du dirigeant. Un raisonnement qui a ses limites, comme l’illustre le cas du patron de Tesla.
Analyse, sous forme de conte, de la situation de l’État face au casse-tête autoroutier.
L’action Nexans chute sévèrement. Comment expliquer que ce fleuron de l’industrie française, qui était il y a quelques années le numéro un mondial du câble en soit arrivé là ?
Le nouveau patron de Danone, Emmanuel Faber, vient d’annoncer qu’il allait donner une action à tous ses salariés. Que faut-il en penser ? Analyse de l’actionnariat du groupe et de sa vulnérabilité.
Les dividendes doivent plutôt être analysés comme un mécanisme vertueux de réallocation des bénéfices entre entreprises, via les marchés financiers.
Dans leur bras de fer avec la direction, les syndicats estiment qu'Air France s'est redressée et qu'il faut toucher leur part des bénéfices. Analyse financière critique de l'état de la compagnie.
Les fonds activistes font pression sur la gouvernance pour infléchir les orientations des entreprises dans lesquelles ils investissent. Une menace qui peut avoir également des effets positifs.
Le dernier rapport de la Fondation Jean Jaurès propose des pistes pour réconcilier les entreprises et la société. Retour sur le potentiel et les limites de ces propositions.
Pour bien comprendre la réforme en cours, retour sur les projets successifs, les analyses des chercheurs et les attentes des diverses parties prenantes.
Le management bienveillant et/ou le slow management, vise en théorie à améliorer le bien-être des collaborateurs. Mais qu’en est-il dans la pratique ?
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