La comunicació interna s'ha convertit en una funció estratègica dins de les organitzacions. Amb els anys, ha passat de ser una via de transmissió d'informació a ser una via de creació de significat per als treballadors.
Una comunicació interna de qualitat està vinculada amb la satisfacció laboral i el compromís. Si funciona eficaçment, els empleats se senten més integrats, actuen com a ambaixadors de la marca i promouen els valors de l'organització davant dels públics externs.
Tanmateix, la percepció d'aquesta comunicació és un procés molt subjectiu, que es veu influït, entre altres factors, per la diversitat de la plantilla. Això suggereix que una mateixa estratègia de comunicació pot ser rebuda de manera diferent segons el grup o el context organitzacional.
Ni molt nous ni molt antics
Quan una empresa vol millorar la seva comunicació interna, sovint pensa primer en els nouvinguts: manuals de benvinguda, sessions d'acollida, tutories durant els primers mesos. Té sentit: són els qui tenen més dubtes. Però una investigació recent apunta que aquesta atenció pot deixar un punt cec sense atendre: els treballadors amb entre 1 i 15 anys d'antiguitat.
En l'organització analitzada, la valoració de la comunicació interna per part dels treballadors varia força segons la seva antiguitat. No són els nouvinguts els que es mostren més crítics, ni tampoc els veterans amb dècades de vinculació. Són, sobretot, aquelles persones que fa entre 1 i 15 anys que treballen a l'empresa (precisament el grup que sol representar el gruix de qualsevol plantilla).
La satisfacció laboral no és igual en totes les etapes
Vam enquestar 249 treballadors —personal docent i investigador i personal d'administració i serveis— d'una universitat catalana. Per fer-ho, vam utilitzar un qüestionari validat que mesura vuit dimensions diferents de la satisfacció comunicativa: des del feedback rebut fins a la qualitat de les reunions, passant per la transparència sobre les decisions de l'organització.
Els empleats amb menys d'un any d'antiguitat van ser, amb diferència, els més satisfets. Reben informació constant durant la incorporació. A més, encara no han tingut temps perquè les seves expectatives es confrontin amb el dia a dia. A partir d'aquí, la satisfacció tendeix a moderar-se, però torna a augmentar lleugerament entre els qui fa més de 15 anys que hi treballen.
Aquest fenomen no és nou en la recerca sobre el món laboral: es coneix com a efecte ressaca. La lluna de mel dels primers mesos dona pas a un xoc entre allò que s'esperava de l'organització i allò que realment s'hi viu.
Dos rellotges diferents: edat i antiguitat
Una segona idea de l'estudi té a veure amb una cosa que moltes organitzacions donen per descomptada: que edat i antiguitat són més o menys el mateix. No ho són, i tractar-les com si ho fossin amaga informació valuosa.
En el nostre estudi veiem com l'edat defineix la manera com el treballador prefereix comunicar-se: quins canals li resulten còmodes i quins formats percep com a propers. En canvi, l'antiguitat té més a veure amb l'experiència acumulada dins de l'organització i amb fins a quin punt s'ha anat afinant la mirada crítica sobre si allò que l'organització diu es correspon amb allò que fa.
Aquesta distinció es veu amb claredat en les dades obtingudes. Els empleats majors de 55 anys puntuen pitjor la comunicació informal i la qualitat dels canals digitals. No puntuen pitjor ni la transparència, ni si se senten part de l'organització, ni la utilitat de les reunions.
Això és important, perquè no es tracta que els sèniors percebin una organització menys transparent, sinó que els canals disponibles no sempre encaixen amb els seus hàbits comunicatius. No és una qüestió d'habilitat digital, sinó de preferències. Molts treballadors de més edat valoren el contacte directe o el correu electrònic per sobre de canals més informals o nous.
Pel que fa a l'antiguitat, en canvi, la disconformitat s'associa amb dimensions més estratègiques: la informació sobre el funcionament de l'organització, l'ambient comunicatiu general i la qualitat de les reunions. Són aspectes de fons, no de forma.
En conclusió, dos empleats de la mateixa edat, però amb antiguitats diferents, poden necessitar vies de comunicació completament diferents. I dos empleats amb la mateixa antiguitat, però de generacions diferents, poden estar d'acord en el fons, encara que prefereixin canals de comunicació oposats.
Per què açò pot ser important
Una política de comunicació interna pensada només per a l'acollida dels nous empleats deixa fora un grup de treballadors potencialment nombrós que, en aquest estudi, mostra els nivells més baixos de satisfacció comunicativa.
Això no significa que s'hagin d'abandonar els programes de benvinguda, sinó complementar-los amb mecanismes pensats per a aquells que ja fa un temps que són a l'organització. Són necessaris espais de feedback estructurat, més transparència sobre els canvis organitzatius o programes de mentoria. Amb aquests últims, s'aprofita el coneixement dels empleats més veterans per acompanyar els qui es troben en la part intermèdia del trajecte.
Aquests programes no han de ser necessàriament formals ni costosos. De vegades n'hi ha prou amb aparellar un empleat que es troba a la meitat de la seva trajectòria professional amb algú amb més experiència perquè mantinguin converses periòdiques, sense una estructura rígida.
També convé revisar quina combinació de canals funciona millor per als diferents col·lectius. No es tracta de renunciar a les eines digitals, sinó de mantenir alternatives que continuïn sent accessibles per a aquells que les prefereixen.
Una pèrdua de talent
El que aquest estudi deixa clar és que la comunicació interna no es pot dissenyar pensant en una plantilla uniforme. L'edat i l'antiguitat marquen experiències diferents, i aquells que fa entre 1 i 15 anys que són a l'organització —la majoria, en qualsevol plantilla— mereixen tanta atenció com els nouvinguts. Ignorar aquest punt cec té un cost, perquè és precisament aquí on és més gran el desajust entre allò que es promet i allò que es viu dins de l'organització. I és també on més es posa en joc la confiança a llarg termini.
Com tota fotografia presa en un moment concret, aquest estudi no pot predir com evolucionarà la satisfacció d'una persona al llarg de la seva carrera, però sí que pot assenyalar cap a on ha de mirar una organització que vulgui que la seva comunicació interna arribi a la majoria de la seva plantilla.
Al final, hi ha un cost econòmic i organitzacional en aquesta qüestió: la rotació és cara, i qui decideix marxar gairebé mai no ho fa únicament pel sou, sinó perquè deixa de sentir que l'organització el té en compte. A més, cada sortida suposa una pèrdua de talent i de coneixement acumulat que no sempre és fàcil de substituir.
Perdre algú que ja fa anys que està arrelat a l'empresa, precisament perquè el seu sentiment de pertinença i el seu compromís comencen a ressentir-se, és una situació que les organitzacions haurien d'esforçar-se per evitar.